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雷軍：小米想賺錢不難 但永生永世不以利潤為中心
（原標題：封面 | 雷軍的野心時代）
圖片來源：《中國企業傢》雜志
擔心掉隊，不停補課。
小米走出低谷後，雷軍依然沒有絕對的安全感。
他要思考十年後的小米是怎樣一傢公司，以及他和這傢公司在中國商業史上該被如何書寫。
這關乎雷軍的墓志銘。
/
文｜《中國企業傢》記者 李亞婷 編輯｜翟文婷
兩天前還在烏鎮把酒言歡的雷軍，美國時間12月5日已經站在瞭高通年度新品發佈的現場。“小米下一代旗艦手機將搭載最新的驍龍845”，雷軍志在必得。
不到十分鐘的演講，雷軍介紹瞭小米MIX 2、新零售、IoT平臺、國際化、專利。他想盡可能全面地表達小米到底是怎樣一傢公司。在眾多供應鏈合作夥伴面前，他還拋出一連串好消息。“我最自豪的是，第三季度小米增長率達到102.6%。”
小米回來瞭，那個鬥志昂揚的雷軍也回來瞭。
衡量企業傢狀態是否在線的一個重要信號是，看他如何在公開場合表達對企業未來的期許。“小米2018年有99%的可能性進入世界500強”，“十年後，小米有50%的可能性營收過萬億”，“那時，小米可能成為中國品牌、中國制造的代言人”。很難想象這些略顯輕狂之語均出自雷軍之口。
雷軍接受《中國企業傢》專訪當天，正是小米之傢深圳旗艦店開業之日。經過一個上午的開業慶典，他似乎有些疲倦，要瞭一杯咖啡陷在沙發裡，聊起上述小米願景引起熱議，他忍不住解釋，“大傢老覺得我好像很狂妄，其實我是挺低調的一個人。”
實際上，那天上午的雷軍興奮得有些反常。露天演講時，他的聲音不時被圍觀粉絲的陣陣歡呼聲所打斷。隨後的群訪環節，他包攬瞭大部分提問，且盡可能回答得詳細清楚。主持人宣佈結束後，他還停下離去的腳步，不厭其煩地解答記者的追問。
就在去年夏天，雷軍在閉門會上還承認，“這段時間是我們的一個谷底。”關於小米是不是掉隊的聲音，不絕於耳。就連一向忠誠的米粉，也因為產品沒有達到預期而表露出失望。這些雷軍都知道，“我們被罵慘瞭”。
手機行業的殘酷在於，一旦下滑就是一條不歸路，過去幾年銳減的手機品牌數就是最好的佐證。如今，華為、小米、OPPO、vivo、蘋果占據超過70%的市場份額，頭部效應越來越明顯。更重要的是，迄今為止還沒有哪個被淘汰的選手再次站到賽場。小米是個例外。
不到三年，小米便劃出一條下滑又觸底反彈的反拋物線：首開全面屏先河，MIX 2贏得良好的口碑，線下店做得風生水起。雷軍用行動力在驗證小米的核心商業模式，小米首先是一傢手機公司，還是一傢新零售公司。
事實上，復蘇比預想中來得要早，在雷軍的時間表中，小米或許在2018年開始反彈。2017年尚未結束，小米已經拿下幾個“史上第一”。9月份開始，連續三個月月交付突破1000萬臺，截止到10月，年度出貨量超過7000萬，也是在當月，小米營收破千億。
破千億，是雷軍在今年年初提出的“小目標”，“那個時候我就知道補課補得差不多瞭。”雷軍性格驕傲，2016年初小米滑入低谷，他提出口號“開心就好”。他是在讓自己放松，讓員工放松，一旦勢頭回來，他又對員工說，“小米最壞的時候已經過去瞭”。
“過去兩年我們被蹂躪得不行，都說小米要關門瞭。”走出低谷後的雷軍主動自嘲，甚至有問題在他看來是一件好事，“說明公司足夠有活力，要是沒問題瞭，這個公司估計也不行瞭。現在我們的問題很多，重點是怎麼找到關鍵的那兩三個問題。”
互聯網觀察傢洪波在《勞模雷軍》一文中如是解讀，“勞模這個外號除瞭贊許他的工作夠努力、夠認真、夠投入外，還含有無趣、乏味、沒有業餘時間和業餘愛好的意思。他的形象永遠都是平面的、平淡的、缺乏變化的，就像一部沒有劇情、沒有沖突、沒有意外的電影。”
雷軍開始掙脫這種人設限制。試水新零售被傳統從業者質疑，還被批評小米胡來。雷軍當沒聽見，回擊說，就是要通過這種方式激活產業。“在中國不能講理論，你要像鯰魚一樣，進去一攪和，他們就活瞭。”
當被問及接下來的重點方向時，雷軍收起笑容，“繼續補課，後年才是沖鋒”。
新零售拯救小米？
過去兩年小米遇到瞭什麼問題？
雷軍的解答是，一，小米線上渠道增長減緩。二，高性價比商業模式的普適性受到挑戰，這種挑戰在從線上往線下走的時候更加突出。三，快速成長中伴隨的管理風險。其中第二個尤其尖銳，它關乎小米所提倡的成本定價、效率革命是否隻存在於電商平臺，在市場前景更大的線下就會失效。
擺在小米面前的隻有兩條路，繼續退守電商或闖出新零售。相比於輕車熟路的電商，團隊對於線下一頭霧水，唯一確定的就是要做。至於被奉為手機渠道之王的OV（OPPO和vivo）打法，雷軍認為並不適合小米。
雷軍向零售行業的人請教，幾乎所有人都告訴他，做好虧五年的打算。“嚇得我夠嗆，否則我會開始得更早。”他還是決心一試，“幹不成就退回來隻做電商，這也是一個解，以後別跟我說排第幾瞭，小米也不要再爭排名，人傢罵就罵吧。”
小米新零售對標的對象是誰？張劍慧認為沒有一個明確的答案 攝影：王攀
初做線下店時，小米銷售服務部副總裁、小米之傢總經理張劍慧向不少零售行業大佬拜師。小米新零售對標的對象是誰？張劍慧認為沒有一個明確的答案，服務向海底撈看齊，品質對標同仁堂，從運營效率講，迪卡儂、7-ELEVEN都值得研究。
目前小米線下渠道主要采用四種方式：自建自營的小米之傢；他建自營的小米之傢專賣店，對方提供場地，小米提供人、貨和運營；他建他營的授權店，對方提供人、場地和運營，小米提供貨；小米小店，由個人獨立運營。後三種都是采用利潤分成的模式。如果從城市維度來區分，一二線城市更多的是自建自營，三四線城市以專賣店為主，縣一級城市主要是授權店。
今年3月，小米之傢開始招募區域合作夥伴，大批第三方渠道蜂擁而至，消費電子渠道商、服裝、日用品等零售商。在林斌看來，此前，小米與大多數線下渠道都沒有形成穩定的合作模式，“能掙錢就賣，不掙錢就不賣。”
負責小米渠道的三年，林斌出差頻繁多瞭，僅是河南每個月都要去一兩次 ?攝影：阿吉
當雙方開始談分成等細節時，很多渠道商卻望而卻步，他們更關心一臺紅米能掙多少錢，小米手機多少錢拿貨。當時的利潤不足以支撐他們下決心。
在幾次與渠道商溝通過程中，林斌感受到他們心態的改變，“一是可以接受小米合理的低毛利模式，二是意識到未來隻賣手機走不通，要打產品組合。”
小米的模式就是電商，林斌認為這是外界的誤讀和錯覺，“小米的模式是直銷。”之所以最初否定傳統的線下渠道模式，原因就是小米無法給渠道商較高比例分成。但這並不是否定與第三方合作，問題在於除房租、水電費、員工工資和獎勵外的成本是否合理。
小米總參辦公室掛著一張滿屏“改改改”的海報，最後三個字是“再改改”。小米的魔性就在於每天都在推翻昨天。
每周一下午，張劍慧都要與全國九個區域的負責人進行視頻會議，三個小時，雷打不動。除瞭周一在北京，其他時間，張劍慧奔走於全國各地的小米之傢。截至12月11日，小米之傢全國開店258傢，她去過一大半，同事要是在北京總部見到她，第一句話都是“你怎麼會在北京？”
小米之傢背後的“新零售”是公司2017年最重要的核心戰略之一，全年營收預計在60億人民幣左右，“五年之內做到100億美金，還要增長10倍，是有機會的。”雷軍在深圳小米之傢旗艦店開業後說。看到張劍慧站在最後一排，他笑著又補充一句，“這麼多記者作證呢。”
跟隨雷軍多年，張劍慧深諳其工作風格，通常先肯定前一階段的工作，之後提出更高的要求。一次，張從小米五彩城總部的十五樓路過，正好碰到雷軍，被追問“你怎麼在北京？是不是任務完成瞭？今年能不能超標完成？”張劍慧連說，“不會超，店都開完瞭。”但心想超幾個還是可能的。
小米之傢有個不成文規矩，“不在辦公室做跟店鋪相關的決定。”張劍慧最高紀錄是一天跑瞭四個城市，指出問題，留出一周的時間完善。每到一個新的門店，她會從用戶角度全程體驗一遍，車庫在哪裡，店面是否好找，商品擺放是否整齊，員工培訓如何等等。
雷軍認為新零售的核心是提高效率。類似小米之傢的線下實體店，共同點是做多SKU。但雷軍認為單純增加SKU是死路一條，“過瞭一定數量之後，管控的難度會增加。”
目前小米商城約有2000個SKU，線下店根據門店面積不同，SKU從100到300不等。選取標準是小米商城中購買頻次最高的產品。主要聚焦三類：智能居傢產品、健康酷玩產品、出行類產品，每一個都不是高頻消費，但疊加起來就會從低頻變成高頻。
經過兩年的打磨，團隊做出一套復雜的模型來考量門店的表現，坪效、費用率、轉化率等。坪效是每平方米的效率，小米之傢目前可以做到27萬元，在消費電子領域排名世界第二，第一名是蘋果，可以達到40萬元。
費用率是成本和營收的比例，小米之傢的費用率與小米商城基本持平，為傳統零售行業的一半。轉化率則可以做到傳統行業的七倍。
用戶的熱情一度讓雷軍產生錯覺，“好像我們開到天涯海角，他們都會去。”開店之初，剛剛邁出步的雷軍有點犯怵，再開一傢店不是自己跟自己搶生意嗎？周圍不斷有人鼓勵他不要停下。後來雷軍想明白，十公裡以內，每個商圈開一傢都沒有問題。
雷軍在臺上演講，臺下是歡呼聲不斷的米粉 攝影：史小兵
“幹滿三年，開出1000傢店才算入行，我們現在離入行還遠得很。”雷軍在采訪時說。張劍慧明治初生嬰兒奶粉認為管理會是接下來面臨的一大風險，目前團隊有3000人，90%剛過試用期，隻有10%左右的老員工，如何讓小米的價值觀傳遞給每一位員工，這是主要挑戰。
截至去年年底，小米之傢全國門店有五十餘傢，以一周開一傢店的速度推進。今年年初雷軍給團隊定下的目標是全年開兩百傢，平均一兩天就要開一傢。最忙碌的時候是今年10月1日，張劍慧將團隊裡的200人分成二十組，十多個城市的20傢店同時開業。
當被問到小米營收線上線下比例是否出現大的改變時，雷軍回復，“暫時貢獻有限，1000傢之後將會形成規模。”但他給出一個預期，當小米之傢占到15%的營業額時，會對小米和行業產生比較大的影響力。目前小米之傢更多的價值在於商業模式構建和對品牌的提升。
回歸商業
從0到國內第一，小米用瞭兩年半時間，亂拳打死老師傅，雷軍也沒想清楚怎麼就成瞭第一。“我是去年才學會手機交付。”去年小米出貨量下滑，原因之一是經歷瞭兩次、每次長達2~3個月的嚴重缺貨。
事實上，手機廠商與供應鏈處於博弈兩端，當手機廠商處於爬坡、創新能力較強時，供應商會做出配合姿態。但當面臨更多選擇，品牌又處於勢均力敵的競爭局面時，供應商又會掌控稍多一些話語權。
2015年，小米核心管理層意識到問題的嚴重性，但林斌說，“調整需要很長時間，經過幾代產品的迭代。”2016年第一季度，小米出貨量跌出全球前五。
這一年，小米的日子不太好過。他們加大與運營商的包銷合作，當年6月，小米與聯通制定瞭一份全年1500萬臺的包銷計劃，8月發佈的紅米Note 4也是與運營商合作的一款定制機，雙方還簽訂一份年3000萬臺的包銷協議。林斌坦承，當時隻能采用這樣的解決方案，“這是一個過渡方法，要先把這個坎邁過去。”
如過去聯想集團曾遭遇困境，柳傳志兩度返回董事長位置力挽狂瀾一樣，雷軍親自跳進去負責手機業務也是因為，這是小米的生命線。用他的話說，手機要是垮瞭，基本就是萬劫不復。
“雷軍不是經常講大道理的人，就是遇到問題解決問題。他會先頂住，把局面穩下來，然後找到問題一個個解決。”一位與雷軍交往頻繁的供應鏈合作夥伴告訴《中國企業傢》，“雷軍是隨時準備頂上的人，保安不行他都能上。”
“雷軍喜歡事必躬親，像是一個將軍，打仗都要沖到最前面。”另一位手機從業者評價道。
去年年中，雷軍開始主抓手機業務，重點負責交付、創新和質量。“我們同時面臨300個難題，但300個我解決不瞭，先挑三個主要問題解決。”一路升級打怪，雷軍認為小米最初是用質量PK掉山寨廠商，但今天的競爭對手都實力雄厚，小米首先要提高質量。
“今天用戶手機出瞭問題，不會先找客服，肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷軍清楚小米是以年輕的互聯網用戶為主，這群用戶的關註點就是必修課。年初，雷軍在公司內部牽頭成立質量委員會，並制定瞭一套詳細的質量標準。
在外界看來，小米最不缺乏的就是創新，小米MIX這樣的產品很難出現在國內大部分手機廠商中。雷軍清楚小米的問題不是如何創新，而是如何有效創新。因為無效創新或者過於創新的背後是巨大的成本。
多項創新疊加到一款產品的後果是，小米MIX 1代隻能稱之為概念機，而今年下半年發佈的小米MIX 2中，針對用戶體驗和良品率做出改良。“新技術總有不完善的地方，我們經常因為創新得不好而被用戶罵。”采訪中，雷軍數次提到“被罵”一詞。
“有的創新會影響交付、成本和質量，創新要克制。”小米聯合創始人、高級副總裁王川也在反思小米創新的步伐，調整創新不是不再創新，而是聚焦和用戶相關的領域。雷軍表示將小米創新的幅度回調，花一兩年時間，找到最佳平衡點。
王川認為，有的創新會影響交付、成本和質量，創新要克制 攝影：史小兵
手機行業競爭到今天，雖然各傢派別不同，卻都在遵循客觀規律。2015年，小米頻頻推出新品，一位供應商負責人建議雷軍精簡產品線。雷軍不認同，兩人有些不歡而散。幾個月之後，雷軍改變瞭主意，“他是帶著光環的創業者，能做到這樣很不容易，大傢都要尊重對的事情。”上述負責人說。
雷軍非常註重學習和觀察競爭對手。一位與各傢手機廠商都很熟絡的供應商負責人評價道，“每一個行業都有發展的客觀規律，那些成功企業往往已經提供最優解，雷軍擅長的就是將其優化成更適合自己的版本。”
雷軍認為小米越來越接近商業的本質，不是賠本賺吆喝。有人曾問，“小米研究OPPO、vivo，會將它們革命嗎？”雷軍給出否定答案，理由是向行業前三名學習是為瞭能進入前三名，真正被淘汰是沒有學到精髓的第四、第五名。
去年年中，雷軍主抓手機業務，做的第一個調整就是成立參謀協調規劃部門。林斌形容，像是一支軍隊裡的參謀部。這支不到100人的團隊對接手機部、小米網、供應鏈等所有部門的所有業務，不直接面對客戶，但運營最核心的資產，本質上是一個樞紐。
手機是項事無巨細的業務，產能有多少、18個月後的產品規劃是什麼、每個渠道、每天的出貨量等等。這個問題的急迫性，已經到瞭不解決小米就無法前行的地步。雷軍將去年公司戰略定義為“補課”，核心就是手機產供銷一體化。
雷軍今年重點強調的是硬件+新零售+互聯網鐵人三項，其中包括已經初具規模的小米IoT平臺。截至目前，小米IoT平臺接入的設備超過8500萬，超過2000萬個傢庭在使用。幾天前小米首屆IoT開發者大會上，小米宣佈與百度在人工智能領域開展合作，“小米有終端、有IoT網絡、有AI產品經驗和應用開發技術，百度有AI基礎技術，我們兩傢合作很合適。”小米聯合創始人、高級副總裁劉德解釋。
劉德不認為小米在搭臺子大傢來唱戲，“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。” 攝影：史小兵
王川用一年的時間帶隊做出小米AI音箱，產品發佈前做小范圍公測，他定瞭個標準，“傢裡需要有15件AI音箱可以控制的小米產品”，比如小米電視、掃地機器人等，類似簽字筆不在范圍內。還沒等報名結束，就有20萬人符合要求。隨後門檻不斷提高，上限是300件，王川也好奇，“用戶傢裡怎麼會有這麼多小米設備？”
小米也在將人工智能跟更多產品結合，比如手機拍照、電視語音搜索等。小米電視通過大數據推出智能推薦，給海量內容打上幾十萬個標簽，根據用戶搜索、觀看記錄等數據向用戶推薦內容。換句話說，用戶看的內容越多，小米電視越瞭解用戶。王川說，與之前相比，小米電視的使用時長、頻率、月活都有增長。
IoT戰略的背後是小米佈局人工智能的野心。目前小米投資的硬件公司已經超過100傢，在完成1.0時代的投資之後，劉德認為接下來會傾向於投資各個行業的隱形冠軍，共同把平臺做大。“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。”
從不同角度看，小米會是一傢不同的公司。“小米走在IoT的前端，要做的事情是降低硬件產品接入互聯網的門檻，成為IoT領域擁有數據最多的公司。”劉德說。
心魔
小米電視明年想要發力印度，王川11月份前去調研。恰逢小米首次成為印度第一智能手機品牌，市場份額達到23.5%，雷軍專程前去慶祝。事畢兩人約著喝酒，談到企業文化，他們一致認為隻有兩件事情可以將小米推向失敗：狂妄和貪婪。
“我們做過很多錯誤的決定，但這都無所謂，隻會影響一時，還可以改正，能摧毀小米的隻有狂妄和貪婪的心態。”王川說。
小米七周年那天，雷軍和六位合夥人重走創業路，回到當年辦公室，不料吃瞭閉門羹。雷軍有些遺憾，打趣說，“這傢公司太不會做marketing”。幾個人站在樓下拍瞭張合影。
創業七年，王川覺得除瞭更加忙碌以外，公司沒有什麼變化，甚至20年都不用變。雷軍跟他說，“咱倆死之前肯定能堅持，不會變。”
在王川眼中，小米MIX 1代的定價就是在努力克制貪婪。
其他手機價位不斷攀升的時候，小米所遵循的性價比顯得格格不入。甚至小米內部有聲音反饋，產品賣那麼便宜，拿出去丟人。小米MIX 1代發佈之前，團隊有人建議將價格定到9999，王川同意，很多人都支持。雷軍卻投反對票，堅持卡在3999。產品發佈後供不應求。
後來雷軍才向王川解釋，“我們告訴用戶小米是一傢厚道的公司，小米厚道瞭100次，第101次能賺錢的時候不厚道瞭，那小米到底是厚道還是不厚道？”
“成功的時候沒有人質疑這些，一碰到困難，所有人都來問。”這讓雷軍有些困惑。
他認為外界還是不夠懂得小米，甚至存在誤解。他發微博解釋，“消費升級不是東西賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更好的產品”。當小米招致罵聲，雷軍安撫團隊，被罵說明我們產品做得還是不夠好，如果真打得別人沒有活路，他們罵都罵不動瞭。
在價格問題上，他不曾動搖，甚至將此視為紀律、信仰。這是他理解小米聚攏鐵桿粉絲的本質原因，他們買小米的東西不需要看價格。
但利潤始終是手機行業繞不開的話題，蘋果與三星兩傢在整個手機行業的利潤占比超過100%，華為在年初也表示今年要提升利潤。雷軍不以為然，他一字一句地向《中國企業傢》強調，“我們永生永世不會以利潤為中心，都會以米粉、用戶為核心。”
他甚至將此歸為小米經歷困境卻沒掉隊的核心原因——全球排名前五的手機廠商隻有小米是以性價比為核心。其他傢則動輒談品牌溢價，總覺得錢賺得不夠多。按雷軍的說法，想賺錢並不難，1699元的全金屬旅行箱如果賣1799，利潤不就上來瞭嗎？
但王川說，小米不是一傢能把產品賣到9999就定價9999的公司，而是能賣到3999就賣3999。
加入小米之前，林斌曾在美國工作，經歷瞭對Costco建立信任的全過程，從一開始貨比三傢，到有任何購物需求先去Costco。“十次裡面五次比別人便宜還不夠，要每次都比別人便宜”。
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在小米幾位高層的采訪中，他們對未來的構想幾乎完全一致。小米之傢要做到Costco那樣，用戶可以閉著眼睛買，不用考慮價錢，一定是性價比最高的。
兩年前是雷軍最焦慮的時刻。他意識到公司規模太大，需要重新思考發展戰略。
產品、渠道、供應鏈隻是業務層面，管理上的挑戰也隨之而來。創業之初，小米遵循扁平化的管理方式，強調的是“去管理、去KPI、去title”。雷軍有近三十年管理公司的經驗，知道強KPI給公司帶來的負面影響。
他希望小米不要把員工管得像螺絲釘一樣。但扁平化管理對人提出的要求格外高，從幾十個人成長為上萬人的團隊之後，雷軍發現“天吶，四處漏水”。
在外界印象中，小米擅長的是出其不意。其實雷軍思考的是，“大傢希望用奇招來逆轉困境，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出瞭問題，尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說，守正比出奇更重要。”
小米之傢深圳旗艦店開業前一天，小米高管開瞭整整一天戰略研討會，主題是十年後小米能否成為中國實體經濟的代表，十年後小米會是一傢怎樣的公司？
雷軍從制造領域認真思考過這個問題，“那時，小米應該帶領一群中國品牌和中國先進制造業，在全世界都奠定瞭無可動搖的位置。換句話說，如果我們堅持幹下去，十年後的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。”
他還在內部說過，希望自己的墓志銘是雷軍改變瞭中國制造業。這就是他的人生理想。
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雷軍：小米想賺錢不難 但永生永世不以利潤為中心
（原標題：封面 | 雷軍的野心時代）
圖片來源：《中國企業傢》雜志
擔心掉隊，不停補課。
小米走出低谷後，雷軍依然沒有絕對的安全感。
他要思考十年後的小米是怎樣一傢公司，以及他和這傢公司在中國商業史上該被如何書寫。
這關乎雷軍的墓志銘。
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文｜《中國企業傢》記者 李亞婷 編輯｜翟文婷
兩天前還在烏鎮把酒言歡的雷軍，美國時間12月5日已經站在瞭高通年度新品發佈的現場。“小米下一代旗艦手機將搭載最新的驍龍845”，雷軍志在必得。
不到十分鐘的演講，雷軍介紹瞭小米MIX 2、新零售、IoT平臺、國際化、專利。他想盡可能全面地表達小米到底是怎樣一傢公司。在眾多供應鏈合作夥伴面前，他還拋出一連串好消息。“我最自豪的是，第三季度小米增長率達到102.6%。”
小米回來瞭，那個鬥志昂揚的雷軍也回來瞭。
衡量企業傢狀態是否在線的一個重要信號是，看他如何在公開場合表達對企業未來的期許。“小米2018年有99%的可能性進入世界500強”，“十年後，小米有50%的可能性營收過萬億”，“那時，小米可能成為中國品牌、中國制造的代言人”。很難想象這些略顯輕狂之語均出自雷軍之口。
雷軍接受《中國企業傢》專訪當天，正是小米之傢深圳旗艦店開業之日。經過一個上午的開業慶典，他似乎有些疲倦，要瞭一杯咖啡陷在沙發裡，聊起上述小米願景引起熱議，他忍不住解釋，“大傢老覺得我好像很狂妄，其實我是挺低調的一個人。”
實際上，那天上午的雷軍興奮得有些反常。露天演講時，他的聲音不時被圍觀粉絲的陣陣歡呼聲所打斷。隨後的群訪環節，他包攬瞭大部分提問，且盡可能回答得詳細清楚。主持人宣佈結束後，他還停下離去的腳步，不厭其煩地解答記者的追問。
就在去年夏天，雷軍在閉門會上還承認，“這段時間是我們的一個谷底。”關於小米是不是掉隊的聲音，不絕於耳。就連一向忠誠的米粉，也因為產品沒有達到預期而表露出失望。這些雷軍都知道，“我們被罵慘瞭”。
手機行業的殘酷在於，一旦下滑就是一條不歸路，過去幾年銳減的手機品牌數就是最好的佐證。如今，華為、小米、OPPO、vivo、蘋果占據超過70%的市場份額，頭部效應越來越明顯。更重要的是，迄今為止還沒有哪個被淘汰的選手再次站到賽場。小米是個例外。
不到三年，小米便劃出一條下滑又觸底反彈的反拋物線：首開全面屏先河，MIX 2贏得良好的口碑，線下店做得風生水起。雷軍用行動力在驗證小米的核心商業模式，小米首先是一傢手機公司，還是一傢新零售公司。
事實上，復蘇比預想中來得要早，在雷軍的時間表中，小米或許在2018年開始反彈。2017年尚未結束，小米已經拿下幾個“史上第一”。9月份開始，連續三個月月交付突破1000萬臺，截止到10月，年度出貨量超過7000萬，也是在當月，小米營收破千億。
破千億，是雷軍在今年年初提出的“小目標”，“那個時候我就知道補課補得差不多瞭。”雷軍性格驕傲，2016年初小米滑入低谷，他提出口號“開心就好”。他是在讓自己放松，讓員工放松，一旦勢頭回來，他又對員工說，“小米最壞的時候已經過去瞭”。
“過去兩年我們被蹂躪得不行，都說小米要關門瞭。”走出低谷後的雷軍主動自嘲，甚至有問題在他看來是一件好事，“說明公司足夠有活力，要是沒問題瞭，這個公司估計也不行瞭。現在我們的問題很多，重點是怎麼找到關鍵的那兩三個問題。”
互聯網觀察傢洪波在《勞模雷軍》一文中如是解讀，“勞模這個外號除瞭贊許他的工作夠努力、夠認真、夠投入外，還含有無趣、乏味、沒有業餘時間和業餘愛好的意思。他的形象永遠都是平面的、平淡的、缺乏變化的，就像一部沒有劇情、沒有沖突、沒有意外的電影。”
雷軍開始掙脫這種人設限制。試水新零售被傳統從業者質疑，還被批評小米胡來。雷軍當沒聽見，回擊說，就是要通過這種方式激活產業。“在中國不能講理論，你要像鯰魚一樣，進去一攪和，他們就活瞭。”
當被問及接下來的重點方向時，雷軍收起笑容，“繼續補課，後年才是沖鋒”。
新零售拯救小米？
過去兩年小米遇到瞭什麼問題？
雷軍的解答是，一，小米線上渠道增長減緩。二，高性價比商業模式的普適性受到挑戰，這種挑戰在從線上往線下走的時候更加突出。三，快速成長中伴隨的管理風險。其中第二個尤其尖銳，它關乎小米所提倡的成本定價、效率革命是否隻存在於電商平臺，在市場前景更大的線下就會失效。
擺在小米面前的隻有兩條路，繼續退守電商或闖出新零售。相比於輕車熟路的電商，團隊對於線下一頭霧水，唯一確定的就是要做。至於被奉為手機渠道之王的OV（OPPO和vivo）打法，雷軍認為並不適合小米。
雷軍向零售行業的人請教，幾乎所有人都告訴他，做好虧五年的打算。“嚇得我夠嗆，否則我會開始得更早。”他還是決心一試，“幹不成就退回來隻做電商，這也是一個解，以後別跟我說排第幾瞭，小米也不要再爭排名，人傢罵就罵吧。”
小米新零售對標的對象是誰？張劍慧認為沒有一個明確的答案 攝影：王攀
初做線下店時，小米銷售服務部副總裁、小米之傢總經理張劍慧向不少零售行業大佬拜師。小米新零售對標的對象是誰？張劍慧認為沒有一個明確的答案，服務向海底撈看齊，品質對標同仁堂，從運營效率講，迪卡儂、7-ELEVEN都值得研究。
目前小米線下渠道主要采用四種方式：自建自營的小米之傢；他建自營的小米之傢專賣店，對方提供場地，小米提供人、貨和運營；他建他營的授權店，對方提供人、場地和運營，小米提供貨；小米小店，由個人獨立運營。後三種都是采用利潤分成的模式。如果從城市維度來區分，一二線城市更多的是自建自營，三四線城市以專賣店為主，縣一級城市主要是授權店。
今年3月，小米之傢開始招募區域合作夥伴，大批第三方渠道蜂擁而至，消費電子渠道商、服裝、日用品等零售商。在林斌看來，此前，小米與大多數線下渠道都沒有形成穩定的合作模式，“能掙錢就賣，不掙錢就不賣。”
負責小米渠道的三年，林斌出差頻繁多瞭，僅是河南每個月都要去一兩次 ?攝影：阿吉
當雙方開始談分成等細節時，很多渠道商卻望而卻步，他們更關心一臺紅米能掙多少錢，小米手機多少錢拿貨。當時的利潤不足以支撐他們下決心。
在幾次與渠道商溝通過程中，林斌感受到他們心態的改變，“一是可以接受小米合理的低毛利模式，二是意識到未來隻賣手機走不通，要打產品組合。”
小米的模式就是電商，林斌認為這是外界的誤讀和錯覺，“小米的模式是直銷。”之所以最初否定傳統的線下渠道模式，原因就是小米無法給渠道商較高比例分成。但這並不是否定與第三方合作，問題在於除房租、水電費、員工工資和獎勵外的成本是否合理。
小米總參辦公室掛著一張滿屏“改改改”的海報，最後三個字是“再改改”。小米的魔性就在於每天都在推翻昨天。
每周一下午，張劍慧都要與全國九個區域的負責人進行視頻會議，三個小時，雷打不動。除瞭周一在北京，其他時間，張劍慧奔走於全國各地的小米之傢。截至12月11日，小米之傢全國開店258傢，她去過一大半，同事要是在北京總部見到她，第一句話都是“你怎麼會在北京？”
小米之傢背後的“新零售”是公司2017年最重要的核心戰略之一，全年營收預計在60億人民幣左右，“五年之內做到100億美金，還要增長10倍，是有機會的。”雷軍在深圳小米之傢旗艦店開業後說。看到張劍慧站在最後一排，他笑著又補充一句，“這麼多記者作證呢。”
跟隨雷軍多年，張劍慧深諳其工作風格，通常先肯定前一階段的工作，之後提出更高的要求。一次，張從小米五彩城總部的十五樓路過，正好碰到雷軍，被追問“你怎麼在北京？是不是任務完成瞭？今年能不能超標完成？”張劍慧連說，“不會超，店都開完瞭。”但心想超幾個還是可能的。
小米之傢有個不成文規矩，“不在辦公室做跟店鋪相關的決定。”張劍慧最高紀錄是一天跑瞭四個城市，指出問題，留出一周的時間完善。每到一個新的門店，她會從用戶角度全程體驗一遍，車庫在哪裡，店面是否好找，商品擺放是否整齊，員工培訓如何等等。
雷軍認為新零售的核心是提高效率。類似小米之傢的線下實體店，共同點是做多SKU。但雷軍認為單純增加SKU是死路一條，“過瞭一定數量之後，管控的難度會增加。”
目前小米商城約有2000個SKU，線下店根據門店面積不同，SKU從100到300不等。選取標準是小米商城中購買頻次最高的產品。主要聚焦三類：智能居傢產品、健康酷玩產品、出行類產品，每一個都不是高頻消費，但疊加起來就會從低頻變成高頻。
經過兩年的打磨，團隊做出一套復雜的模型來考量門店的表現，坪效、費用率、轉化率等。坪效是每平方米的效率，小米之傢目前可以做到27萬元，在消費電子領域排名世界第二，第一名是蘋果，可以達到40萬元。
費用率是成本和營收的比例，小米之傢的費用率與小米商城基本持平，為傳統零售行業的一半。轉化率則可以做到傳統行業的七倍。
用戶的熱情一度讓雷軍產生錯覺，“好像我們開到天涯海角，他們都會去。”開店之初，剛剛邁出步的雷軍有點犯怵，再開一傢店不是自己跟自己搶生意嗎？周圍不斷有人鼓勵他不要停下。後來雷軍想明白，十公裡以內，每個商圈開一傢都沒有問題。
雷軍在臺上演講，臺下是歡呼聲不斷的米粉 攝影：史小兵
“幹滿三年，開出1000傢店才算入行，我們現在離入行還遠得很。”雷軍在采訪時說。張劍慧明治初生嬰兒奶粉認為管理會是接下來面臨的一大風險，目前團隊有3000人，90%剛過試用期，隻有10%左右的老員工，如何讓小米的價值觀傳遞給每一位員工，這是主要挑戰。
截至去年年底，小米之傢全國門店有五十餘傢，以一周開一傢店的速度推進。今年年初雷軍給團隊定下的目標是全年開兩百傢，平均一兩天就要開一傢。最忙碌的時候是今年10月1日，張劍慧將團隊裡的200人分成二十組，十多個城市的20傢店同時開業。
當被問到小米營收線上線下比例是否出現大的改變時，雷軍回復，“暫時貢獻有限，1000傢之後將會形成規模。”但他給出一個預期，當小米之傢占到15%的營業額時，會對小米和行業產生比較大的影響力。目前小米之傢更多的價值在於商業模式構建和對品牌的提升。
回歸商業
從0到國內第一，小米用瞭兩年半時間，亂拳打死老師傅，雷軍也沒想清楚怎麼就成瞭第一。“我是去年才學會手機交付。”去年小米出貨量下滑，原因之一是經歷瞭兩次、每次長達2~3個月的嚴重缺貨。
事實上，手機廠商與供應鏈處於博弈兩端，當手機廠商處於爬坡、創新能力較強時，供應商會做出配合姿態。但當面臨更多選擇，品牌又處於勢均力敵的競爭局面時，供應商又會掌控稍多一些話語權。
2015年，小米核心管理層意識到問題的嚴重性，但林斌說，“調整需要很長時間，經過幾代產品的迭代。”2016年第一季度，小米出貨量跌出全球前五。
這一年，小米的日子不太好過。他們加大與運營商的包銷合作，當年6月，小米與聯通制定瞭一份全年1500萬臺的包銷計劃，8月發佈的紅米Note 4也是與運營商合作的一款定制機，雙方還簽訂一份年3000萬臺的包銷協議。林斌坦承，當時隻能采用這樣的解決方案，“這是一個過渡方法，要先把這個坎邁過去。”
如過去聯想集團曾遭遇困境，柳傳志兩度返回董事長位置力挽狂瀾一樣，雷軍親自跳進去負責手機業務也是因為，這是小米的生命線。用他的話說，手機要是垮瞭，基本就是萬劫不復。
“雷軍不是經常講大道理的人，就是遇到問題解決問題。他會先頂住，把局面穩下來，然後找到問題一個個解決。”一位與雷軍交往頻繁的供應鏈合作夥伴告訴《中國企業傢》，“雷軍是隨時準備頂上的人，保安不行他都能上。”
“雷軍喜歡事必躬親，像是一個將軍，打仗都要沖到最前面。”另一位手機從業者評價道。
去年年中，雷軍開始主抓手機業務，重點負責交付、創新和質量。“我們同時面臨300個難題，但300個我解決不瞭，先挑三個主要問題解決。”一路升級打怪，雷軍認為小米最初是用質量PK掉山寨廠商，但今天的競爭對手都實力雄厚，小米首先要提高質量。
“今天用戶手機出瞭問題，不會先找客服，肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷軍清楚小米是以年輕的互聯網用戶為主，這群用戶的關註點就是必修課。年初，雷軍在公司內部牽頭成立質量委員會，並制定瞭一套詳細的質量標準。
在外界看來，小米最不缺乏的就是創新，小米MIX這樣的產品很難出現在國內大部分手機廠商中。雷軍清楚小米的問題不是如何創新，而是如何有效創新。因為無效創新或者過於創新的背後是巨大的成本。
多項創新疊加到一款產品的後果是，小米MIX 1代隻能稱之為概念機，而今年下半年發佈的小米MIX 2中，針對用戶體驗和良品率做出改良。“新技術總有不完善的地方，我們經常因為創新得不好而被用戶罵。”采訪中，雷軍數次提到“被罵”一詞。
“有的創新會影響交付、成本和質量，創新要克制。”小米聯合創始人、高級副總裁王川也在反思小米創新的步伐，調整創新不是不再創新，而是聚焦和用戶相關的領域。雷軍表示將小米創新的幅度回調，花一兩年時間，找到最佳平衡點。
王川認為，有的創新會影響交付、成本和質量，創新要克制 攝影：史小兵
手機行業競爭到今天，雖然各傢派別不同，卻都在遵循客觀規律。2015年，小米頻頻推出新品，一位供應商負責人建議雷軍精簡產品線。雷軍不認同，兩人有些不歡而散。幾個月之後，雷軍改變瞭主意，“他是帶著光環的創業者，能做到這樣很不容易，大傢都要尊重對的事情。”上述負責人說。
雷軍非常註重學習和觀察競爭對手。一位與各傢手機廠商都很熟絡的供應商負責人評價道，“每一個行業都有發展的客觀規律，那些成功企業往往已經提供最優解，雷軍擅長的就是將其優化成更適合自己的版本。”
雷軍認為小米越來越接近商業的本質，不是賠本賺吆喝。有人曾問，“小米研究OPPO、vivo，會將它們革命嗎？”雷軍給出否定答案，理由是向行業前三名學習是為瞭能進入前三名，真正被淘汰是沒有學到精髓的第四、第五名。
去年年中，雷軍主抓手機業務，做的第一個調整就是成立參謀協調規劃部門。林斌形容，像是一支軍隊裡的參謀部。這支不到100人的團隊對接手機部、小米網、供應鏈等所有部門的所有業務，不直接面對客戶，但運營最核心的資產，本質上是一個樞紐。
手機是項事無巨細的業務，產能有多少、18個月後的產品規劃是什麼、每個渠道、每天的出貨量等等。這個問題的急迫性，已經到瞭不解決小米就無法前行的地步。雷軍將去年公司戰略定義為“補課”，核心就是手機產供銷一體化。
雷軍今年重點強調的是硬件+新零售+互聯網鐵人三項，其中包括已經初具規模的小米IoT平臺。截至目前，小米IoT平臺接入的設備超過8500萬，超過2000萬個傢庭在使用。幾天前小米首屆IoT開發者大會上，小米宣佈與百度在人工智能領域開展合作，“小米有終端、有IoT網絡、有AI產品經驗和應用開發技術，百度有AI基礎技術，我們兩傢合作很合適。”小米聯合創始人、高級副總裁劉德解釋。
劉德不認為小米在搭臺子大傢來唱戲，“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。” 攝影：史小兵
王川用一年的時間帶隊做出小米AI音箱，產品發佈前做小范圍公測，他定瞭個標準，“傢裡需要有15件AI音箱可以控制的小米產品”，比如小米電視、掃地機器人等，類似簽字筆不在范圍內。還沒等報名結束，就有20萬人符合要求。隨後門檻不斷提高，上限是300件，王川也好奇，“用戶傢裡怎麼會有這麼多小米設備？”
小米也在將人工智能跟更多產品結合，比如手機拍照、電視語音搜索等。小米電視通過大數據推出智能推薦，給海量內容打上幾十萬個標簽，根據用戶搜索、觀看記錄等數據向用戶推薦內容。換句話說，用戶看的內容越多，小米電視越瞭解用戶。王川說，與之前相比，小米電視的使用時長、頻率、月活都有增長。
IoT戰略的背後是小米佈局人工智能的野心。目前小米投資的硬件公司已經超過100傢，在完成1.0時代的投資之後，劉德認為接下來會傾向於投資各個行業的隱形冠軍，共同把平臺做大。“我們是動車，每一節都有動力，不會說哪一節是車頭。”
從不同角度看，小米會是一傢不同的公司。“小米走在IoT的前端，要做的事情是降低硬件產品接入互聯網的門檻，成為IoT領域擁有數據最多的公司。”劉德說。
心魔
小米電視明年想要發力印度，王川11月份前去調研。恰逢小米首次成為印度第一智能手機品牌，市場份額達到23.5%，雷軍專程前去慶祝。事畢兩人約著喝酒，談到企業文化，他們一致認為隻有兩件事情可以將小米推向失敗：狂妄和貪婪。
“我們做過很多錯誤的決定，但這都無所謂，隻會影響一時，還可以改正，能摧毀小米的隻有狂妄和貪婪的心態。”王川說。
小米七周年那天，雷軍和六位合夥人重走創業路，回到當年辦公室，不料吃瞭閉門羹。雷軍有些遺憾，打趣說，“這傢公司太不會做marketing”。幾個人站在樓下拍瞭張合影。
創業七年，王川覺得除瞭更加忙碌以外，公司沒有什麼變化，甚至20年都不用變。雷軍跟他說，“咱倆死之前肯定能堅持，不會變。”
在王川眼中，小米MIX 1代的定價就是在努力克制貪婪。
其他手機價位不斷攀升的時候，小米所遵循的性價比顯得格格不入。甚至小米內部有聲音反饋，產品賣那麼便宜，拿出去丟人。小米MIX 1代發佈之前，團隊有人建議將價格定到9999，王川同意，很多人都支持。雷軍卻投反對票，堅持卡在3999。產品發佈後供不應求。
後來雷軍才向王川解釋，“我們告訴用戶小米是一傢厚道的公司，小米厚道瞭100次，第101次能賺錢的時候不厚道瞭，那小米到底是厚道還是不厚道？”
“成功的時候沒有人質疑這些，一碰到困難，所有人都來問。”這讓雷軍有些困惑。
他認為外界還是不夠懂得小米，甚至存在誤解。他發微博解釋，“消費升級不是東西賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更好的產品”。當小米招致罵聲，雷軍安撫團隊，被罵說明我們產品做得還是不夠好，如果真打得別人沒有活路，他們罵都罵不動瞭。
在價格問題上，他不曾動搖，甚至將此視為紀律、信仰。這是他理解小米聚攏鐵桿粉絲的本質原因，他們買小米的東西不需要看價格。
但利潤始終是手機行業繞不開的話題，蘋果與三星兩傢在整個手機行業的利潤占比超過100%，華為在年初也表示今年要提升利潤。雷軍不以為然，他一字一句地向《中國企業傢》強調，“我們永生永世不會以利潤為中心，都會以米粉、用戶為核心。”
他甚至將此歸為小米經歷困境卻沒掉隊的核心原因——全球排名前五的手機廠商隻有小米是以性價比為核心。其他傢則動輒談品牌溢價，總覺得錢賺得不夠多。按雷軍的說法，想賺錢並不難，1699元的全金屬旅行箱如果賣1799，利潤不就上來瞭嗎？
但王川說，小米不是一傢能把產品賣到9999就定價9999的公司，而是能賣到3999就賣3999。
加入小米之前，林斌曾在美國工作，經歷瞭對Costco建立信任的全過程，從一開始貨比三傢，到有任何購物需求先去Costco。“十次裡面五次比別人便宜還不夠，要每次都比別人便宜”。
雷軍在深圳旗艦店二層 體驗產品 攝影：史小兵
在小米幾位高層的采訪中，他們對未來的構想幾乎完全一致。小米之傢要做到Costco那樣，用戶可以閉著眼睛買，不用考慮價錢，一定是性價比最高的。
兩年前是雷軍最焦慮的時刻。他意識到公司規模太大，需要重新思考發展戰略。
產品、渠道、供應鏈隻是業務層面，管理上的挑戰也隨之而來。創業之初，小米遵循扁平化的管理方式，強調的是“去管理、去KPI、去title”。雷軍有近三十年管理公司的經驗，知道強KPI給公司帶來的負面影響。
他希望小米不要把員工管得像螺絲釘一樣。但扁平化管理對人提出的要求格外高，從幾十個人成長為上萬人的團隊之後，雷軍發現“天吶，四處漏水”。
在外界印象中，小米擅長的是出其不意。其實雷軍思考的是，“大傢希望用奇招來逆轉困境，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出瞭問題，尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說，守正比出奇更重要。”
小米之傢深圳旗艦店開業前一天，小米高管開瞭整整一天戰略研討會，主題是十年後小米能否成為中國實體經濟的代表，十年後小米會是一傢怎樣的公司？
雷軍從制造領域認真思考過這個問題，“那時，小米應該帶領一群中國品牌和中國先進制造業，在全世界都奠定瞭無可動搖的位置。換句話說，如果我們堅持幹下去，十年後的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。”
他還在內部說過，希望自己的墓志銘是雷軍改變瞭中國制造業。這就是他的人生理想。
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